En Octobre dernier, la communauté Européenne Lean IT s’est réunie autour d’experts internationaux comme Dan Jones, Jean Cunningham ou Michael Ballé …
J’ai eu la chance d’y être invité pour présenter un retour d’expérience en tant que DSI de la Bred, sous la forme de 5 initiatives concrètes, assez éloignées des politiques classiques comme “schéma directeur d’urbanisation”, “déploiement CMMi”, ou autres “plans d’alignement stratégique” …. Les supports et vidéos sont disponibles sur le site de la manifestation.
L’édition 2012 est en préparation et recherche des conférenciers …
Benoit Poelvoorde nous explique en deux minutes la difference entre le cinema belge et le cinéma français …
Au-delà de la caricature entre les deux pays, il décrit plutôt assez bien la différence entre une grande et une petite organisation. Dans une petite organisation, le comportement par défaut est la coopération, l’entraide, qui nécessite une hiérarchie plate par définition, sinon l’entraide s’arrêtera au statut de chacun : “un premier assistant ne déplace pas une voiture voyons !”. Outre le “tous égaux” des petites structures, Benoit Poelvoorde remarque aussi que cet artisanat rime avec pauvreté de moyens, développant le sentiment que chaque contribution est décisive pour la survie du groupe.
Dans une grande structure au contraire, la caractéristique est une hiérarchisation forte. Lorsque nous sommes nombreux, les sciences de l’organisation nous indiquent de diviser le territoire en autant de baronnies, partiellement responsables de quelque chose. Cet empilement des territoires augmente souvent la distance des opérationnels et des responsables intermédiaires (un tous les 7 employés environ) à la réalité du client, et ce faisant les déresponsabilise : “que m’importe que cette voiture quitte le champ, l’important est que je préserve mon rang, donc certainement pas en m’abaissant à un travail manuel”.
Il y a quelques mois, ma femme, Directrice adjointe de crèche, a vu embauchée “au-dessus d’elle” une coordinatrice (pour 4 établissements dans la commune, poste d’encadrement venant s’empiler sur deux niveaux hiérarchiques existants ..). Le souci principal de la crèche est le nombre d’assistantes maternelles effectivement présentes, avec des problèmes récurrents de recrutement et d’absentéisme. La coordinatrice réclame quant à elle encore plus de reporting, centralise les entretiens, bientôt les quelques achats et donc diminue encore la performance globale de la crèche car elle rallonge des process clés comme le recrutement et génère de nouvelles tâches administratives. Son salaire permettrait d’embaucher deux éducatrices, résolvant l’essentiel des problèmes. Mais l’on a préféré miser sur l’encadrement…
A l’opposé de l’artisanat, l’industrie, riche de moyens, attise le sentiment que plus aucune contribution n’est décisive pour la survie du groupe : “qu’est-ce qu’il a à gueuler ce client soit-disant insatisfait ? il y en a des milliers d’autres qui ne se plaignent pas !” (on peut remplacer client par employé, ça marche encore).
Ainsi – et c’est la caractéristique principale d’une bureaucratie – la défense des territoires y devient un objectif plus important que l’intérêt général de l’entreprise, sa survie. Car ce rapport de force moyenâgeux entre services se superpose à la traditionnelle séparation entre penseurs et faiseurs, autre caractéristique des bureaucraties, et qui induit les refrains aliénants que nous avons tous entendu ou prononcé : “on m’a dit de .. on nous oblige à .. on peut rien faire, c’est décidé là-haut ..”, etc. (à ce sujet, vous reprendrez bien une cuillerée à soupe d’Éloge du Carburateur de Matthew Crawford). La lutte territoriale fait quant à elle se dresser, du sol au plafond, de la soute au palais; les comptables contre les acheteurs contre les études contre la prod contre les vendeurs … chacun désireux de maximiser sa performance locale, insensible à la performance globale : “mes achats de roulement à bille augmentent les délais de fabrication et le taux de défaut de nos produits ? m’en fout, ils augmentent mon bonus car ils sont 15% moins cher que ceux précédemment utilisés !”.
Pratiquement toutes nos grandes entreprises ou administrations affichent ces deux attributs : défense des territoires et séparation penseurs/faiseurs. Mais voyageons un peu … J’ai eu la chance de rencontrer Mark Striebeck de Google, personnage qui illustre assez bien la culture d’entreprise. En 5 ans a diffusé la culture du test automatisé dans les produits Google et ainsi modifié la pratique quotidienne de milliers d’ingénieurs. Au lieu de créer une grande direction des Tests, il s’est efforcé au contraire d’autonomiser ses pairs, de ne pas se rendre indispensable, de diffuser plutôt que régir … Google est riche et gros pourtant, donc l’argument “industriel” précédent ne tient pas ou du moins n’est pas une fatalité ! Mais quel différence ont-ils alors ? Pour mieux comprendre, relisons un extrait de leurs conseils aux futurs recrues :
When asked if there was a type of person who didn’t fit in at Google, Power noted that applicants who are more concerned with their titles and the number of people they will manage — in essence, those who more concerned with what Google can do for them, rather than what they can do for Google — did not fare as well as those who are interested in the challenges the company is facing and how they can help. “Google is a very cross-functional, collaborative company. [Those who are concerned with] the territory they are going to own and manage has at times been a signal that they are not going to fit,” Power says. “We’re looking for people who are attracted to the long-term mission at Google, not a stepping stone to the next level in their careers,” he adds.
Bon sang ! L’absence de valorisation des territoires est inscrit dans leur ADN, il fait partie de leur culture… Malheureusement on ne décrète pas une culture. Ou alors on se paye de mots, de schémas directeurs, de chartes, de codes de conduite bien rangés dans l’armoire à process, comme nous le rappelle le fondateur de 37Signals). On ne peut qu’encourager des comportements, année après année, et créer ainsi une culture. Si vous faites confiance et que vous valorisez la confiance, elle fera partie de votre culture. Si vous valorisez exclusivement la compétition …
On s’est donc trompés sur le management ! On cherchait des chefs guerriers en compétition, il nous faut des pairs bienveillants ayant un sens aigu de l’intérêt général. On cherchait LA solution imaginée par nos penseurs, elle doit être ré-inventée tous les jours par nos faiseurs. On cherchait à sanctionner les erreurs, elles sont structurelles à l’amélioration continue et réclament le questionnement plus que l’opprobre et le refoulement …
Alors que faire demain matin dans votre grande entreprise ? Rien et nous participons, vous moi, à plus ou moins haute dose, à la bureaucratie.. comme chef de service, de département, coordinateur de truc, directeur de machin, responsable transverse. Ou alors, nous décidons de changer en premier. Nous demanderons alors à être vraiment responsable de quelque chose, peut-être de plus petit, mais réellement responsable, d’un produit, d’un service, face à des clients dont on acceptera le difficile jugement. Clients finaux de l’entreprise ou clients internes d’un système d’achat, d’un système de recrutement .. Visant des résultats concrets dont nous pourrions parler dans un an. Pour dégager du temps, nous ferons également plus confiance à nos troupes en passant moins de temps à les contrôler ou à trouver des solutions à leur place, mais plutôt en les aidant à résoudre leur problème de manière autonome : “qu’est- ce que je peux faire pour toi ?”, plutôt que” fais-ci” ou “pourquoi n’as-tu pas fais comme cela ?”. Ce faisant, nous accepterons de diluer ce qui constituait notre fonction dans des équipes rendues autonomes.
Mais pour sauter le pas, il faudrait avoir confiance…La crise va nous obliger à changer. Mais, ce changement réclame la confiance dans le fait que nous conserverons un emploi, même si nous changeons de posture. Or l’insécurité ambiante produit l’inverse. Comment sortir de ce paradoxe ?
Alors faisons un voeu pour l’année 2012, que des dirigeants pionniers garantissent un pacte d’amélioration continuesupprimez votre poste, vous êtes promu !
Pour ceux qui veulent poursuivre sur ce thème, ils trouveront dans L’Informatique Conviviale un mode d’emploi détaillé et romancé pour un cadre informatique ..
Thierry Breton, ancien ministre, ex patron de France Telecom et actuel dirigeant de Atos veut éradiquer les mails internes, coupables d’une pollution de 5 à 20 heures par semaine du temps de ses collaborateurs : 80% du flux de messagerie serait proprement contre productif. Sa volonté est de transvaser les usages bénéfiques de la messagerie interne dans les outils dits de « réseaux sociaux », messagerie instantanée, wikis et autres moteurs de recherche.
Dans un livre très documenté, Extension du Domaine de la Manipulation, Marcella Marzano nous fait voyager via Kant, Freud, Hannah Arendt, Max Weber ou encore Tocqueville pour évoquer la transformation du statut du travail, et sa progressive prééminence au centre de nos vies. Du travail « trepanum », instrument de torture, réservé aux esclaves et aux serfs, le travail se transforme à partir du XVIIIe siècle en un moyen d’accomplissement, de réussite. Evolution salutaire, mais qui progressivement au XXe opère un glissement totalitaire, où l’on ne travaille plus pour vivre, mais où l’on vit désormais pour travailler. Les lieux de travail se transforment en « institutions totales », des entreprises à la fois Eglise et Nation, pourvoyeuses d’une éthique et d’un mode de gouvernement, imposant un pouvoir spirituel et temporel.
Ainsi chez Orange, Danone ou Renault, malgré des discours humanistes – développement durable, organisation participative, efficacité par l’épanouissement des salariés .., la réalité semble parfois plus nuancée.
Découvert récemment l’excellent blog du mathématicien Docteur Goulu qui fait oeuvre de pédagogie et d’humour pour nous faire découvrir toutes les réponses aux questions qu’on ne manque pas de vous poser et auxquelles vous n’avez jamais la réponse du type “toi qui est ingénieur, dis-moi cela vaut-il plus le coup d’installer des éoliennes 100km plus au nord pour récupérer 10% de vent supplémentaire et en contrepartie subir les pertes dues au transport ?” … (la réponse est oui). Pourquoi un mathématicien Perse, adulé en Ouzbekistan, Abou Jafar Muhammad Ibn Mūsa al-Khuwārizmī est à l’origine de nos algorithmes ou encore comment faire rentrer l’univers dans un seul nombre !
J’ai eu la chance de discuter avec des élus de la région PACA ce week-end, et d’évoquer avec eux l’intérêt que je porte au sujet de l’Open Data. En deux mots, ouvrir les données consiste à rendre disponible à la foule des gisements d’informations jusque là accessibles aux seules administrations : lieux de tournage, tonnes de déchets collectés par quartier, investissements urbains, crimes, … Jetez un oeil sur le site de la ville de San Francisco pour mieux en comprendre les possibilités.
L’USI 2010 a encore été un grand moment cette année. J’ai eu la chance d’y présenter au format TED (20 minutes) nos retours d’expérience pour des DSI plus performantes et conviviales … C’est ici.
Généralement, un article sur une nouvelle méthode de travail explicite et détaille les techniques qui la fondent : le AAZB12 tous les matins, l’affichage de QSSD tout les soirs, le suivi 0ZOP en continu, et se conclue par “pour être intégrée et acceptée, la méthode X (choisir parmi : Cobit, CMMi, Six Sigma, ITIL … et aujourd’hui lean) ne doit pas être considérée comme une réponse pratique et immédiate mais doit être conçue comme un projet de moyen terme. Ensuite, elle doit faire émerger de vraies démarches participatives, incluant le champ des conditions de travail. Enfin, elle doit prendre en compte l’évolution des compétences, la formation et, au-delà, l’organisation des collectifs et la valorisation de l’individu…
« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme. Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. ». C’est sur cette réflexion de Jaques Attali (Une brève histoire de l’avenir) que se penche l’avant dernier chapitre de l’Informatique Conviviale plongeant dans le conflit millénaire entre conservateurs et innovateurs :
